एक चुकलेली बस - रेडबस डॉट इन २

  एक चुकलेली बस - रेडबस डॉट इन २ पहीला भाग इथे पाहता येईल एक चुकलेली बस, ते पकडलेली पहिली बस. बस आत्ताशी सुरु होत होती, अजून पुढे बराच प्रवास बाकी होता. रेडबसचे बिझनेस मॉडेल अगदी नवीन नव्हते. ऑनलाइन तिकीट एजंट सिस्टीम जगभर सर्वत्र विमानांच्या तिकीटांसाठी वापरली जाते. बहुतांश इंटरनेट सुशिक्षित वर्गाला या कार्यपद्धतीची कल्पना असते. कस्टमरकडे थेट फोकस करण्याचा निर्णय प्रचंड धोरणी होता. याचा रेडबसला बराच फायदा झाला. दोन तीन महिन्यानंतर थोड्या फार प्रमाणात तिकीटबुकिंग सुरु झालेलं. पहिला महिना फार थोडी तिकीटं, दुसरा महिना थोडीफार तिकीटं. तिसरा महिना अजुन थोडी तिकीटं पण अजून महिन्याला येणारा पैसा चार-पाच हजारावर जात नव्हता. तिकीटविक्री वाढवण्यासाठी वेबसाईट वर येणारा ग्राहक वर्ग वाढवला पाहिजे आणि आलेल्या प्रत्येक ग्राहकाने तिकीट बुक केलं पाहिजे. वेबसाईट वर येणारा ग्राहक वर्ग वाढवला तर बँडविड्थ प्रचंड वाढवावी लागणार, आणि त्या साठी मार्केटिंग वर प्रचंड पैसा ओतावा लागणार. असं करण्यापेक्षा रेडबस टीमने वेबसाईटवर येणाऱ्या ग्राहकांवर जास्त लक्ष द्यायला सुरुवात केली. शंभर लोकं वेबसाईटवर येता आहेत आणि फक्त दोन तीन लोकं खरेदी करता आहेत, असं का? बाकी सत्याण्णव लोकांना प्रवास तर करायचा आहे पण ते तिकीट का घेत नाहीयेत? या प्रश्नांची उत्तरे शोधता शोधता अनेक बारीक-सारीक गोष्टी लक्षात यायला लागल्या. योग्य भाडे काय असावे? वेबसाईटचा वेग किती असावा? पेमेंट गेटवे मध्ये अढचणी आहेत काय? एका बँकेचं कार्ड दुसऱ्या पेमेंट गेटवे वर अडकतं आहे काय? कोणत्या पेमेंट गेटवे वर कोणतं कार्ड चालत नाही हे बघायला स्वतःची सिस्टीम बनवली गेली. एखाद्या ग्राहकाचं कार्ड चाललं नाही तर तो बुक करणार नाही आणि नजीकच्या काळात तर साईटकडे ढुंकून बघणार नाही. प्रत्येक ग्राहकाला काय हवंय आणि काय नकोय हे बघता बघता रेडबसने सर्वात जास्त युनिक व्हिजिटर कन्व्हर्जन रेशो मिळवला. बस ऑपरेटर्सचे काम म्हणावे असे सिस्ट्मॅटीक नसते. फनिंद्रला कस्टमर एक्सपिरियन्स ही सर्वात जास्त महत्वाची गोष्ट वाटत होती. आणि ऑपरेटरकडून सुद्धा कस्टमर्सला उत्तम वागणूक मिळावी या साठी त्याने सर्व प्रयत्न केले. बस स्टॅन्ड वर जाऊन नेमकी परिस्थिती पहाणे वगैरे याचाच एक भाग होता. सुरुवातीलाच ईएपीमध्ये सिलेक्ट झाल्या नंतर काही व्हेन्चर कॅपिटलिस्टनी (ज्यांना व्हीसी आणि एंजल इन्व्हेस्टर म्हणजे काय ते माहिती नाही त्यांच्यासाठी – व्हेन्चर कॅपिटलिस्ट स्टार्टप्समध्ये / लहान कंपन्यात गुंतवणूक करतात. थोडक्यात म्हणजे लिस्टिंग व्हायच्या आधीच शेअर्स घेतात. एंजल इन्व्हेस्टर्सपण असेच काम करतात पण त्यांच्या गुंतवणुकी लहान असतात.) प्रोजेक्टमध्ये रस दाखवला होता. आता पैशाची बरीच गरज होती. व्हिसीकडे जाताना काय करावे वगैरे फार दूर, इथे मुळात व्हेन्चर कॅपिटलिस्ट म्हणजे काय हे सुद्धा माहिती नव्हतं. गुगलिंग केल्यावर इतके गोंधळात टाकणारे उत्तरं मिळतील की काय सांगावं! कोणी म्हणतात पायजम्यावर जा. कोणी म्हणतात सूटबुटात जा... प्रचंड उलट सुलट उत्तरे आणि एक उत्तर दुसऱ्याचा अगदी विरुद्ध. तिथं जाऊन काय बोलावं, कसं बोलावं. शेवटी सगळे सल्ले आणि सगळ गुगलिंग बाजूला ठेवलं, आणि जे काही असेल ते जसं च्या बोलायचं असं ठरवलं. आणि तिथे गेल्यानंतर पण तुमच्याकडे किती मोठा प्लॅन असावा? दहा वर्ष का वीस वर्ष? मार्केटिंग चं बजेट किती असावं? एकंदर बजेट किती असावं. प्रोजेक्शन किती आक्रमक ठेवावेत? हजारो प्रश्न.. जे काही वाटलं तसं फनिंद्रने व्हिसी समोर ठेवलं. सीड फंडच्या बाजूने भारती जेकब यांनी कंपनीसाठी मूल्यमापन करण्यास सुरुवात केली. त्यांना बहुदा टीमचा प्रामाणिकपणाच सर्वात जास्त आवडला, समोरची टीम कै च्या कै प्रोजेक्शन न दाखवता वास्तववादी आकडे दाखवत होती. फनिंद्रने त्यांच्या समोर मनात आलेला सर्वात मोठा आकडा ठेवला. तीस लाख! त्यातल्या डीटेल्स वर सीड फंड कडून भारती आणि महेश मूर्ती यांच्याकडून काम सुरु झाले. सर्वात पहिल्यांदा त्यांनी मार्केटिंगचं बजेट काढून टाकलं. मार्केटिंग वर पैसा खर्च न करण्याचा पहिला सल्ला संजय आनंदराम यांनी दिलेलाच होता. त्या नंतर त्यांनी प्रत्येक गोष्टीच्या बजेटमध्ये बदल केले. बजेटचे सात इटरेशन्स झाल्यानंतर कंपनीला पुढच्या फंडिंग राउंड पर्यंत वाटचाल करण्यासाठी अडीच-तीन कोटी रुपयांची गरज असल्याचं त्याचं मत पडलं. अनेक वेळा प्रत्येक बारीक सारीक गोष्टींचा अभ्यास करून सीड फंडने कंपनीचं मूल्य आठ कोटी ठरवलं आणि अडीच कोटी रुपयांना तीस टक्के भागीदारी विकत घेतली. महेश मूर्तीनी रेड बसची आधीची खचाखच भरलेली चमकणारी वेब साईट बदलून अतिप्रचंड सोपी करायला लावली. जर तिकीट काढणं हा हेतू आहे तर साईटवर तेव्हढंच ठेवायचं. बाकी संपूर्ण गोष्टी त्यांनी काढून टाकल्या. होम पेज वर कॅन्सलेशन टॅब पण का ठेवावा. इथे लोकं कॅन्सल करायला येत नाहीयेत हे त्याचं लॉजीक. टू द पॉईंट!!! जर का प्रतिस्पर्ध्यांच्या साईट वर पाहिल्यांदा पन्नास टक्के डीस्काउंट चमकणार. उत्साहाने तिकीट बुक करायला लागल्या नंतर तो डीस्काउंट पुढच्या वर्षी जर का सातव्या महिन्यात येऊन आठवे तिकीट काढले किंवा अशा काहीतरी जटील गोष्टी केल्यानंतर मिळेल असं कळणार. सामान्य कस्टमरला दूर नेणाऱ्या अशा प्रकारच्या गोष्टी कटाक्षाने टाळल्या गेल्या. सुरुवातीला सर्वसाधारण सर्व्हरवर वेब साईट सुरु होती. जेव्हा गर्दी कमी असेल तेव्हा सर्व्हर कट डाऊन करुन बरेच पैसे वाचवता येतील असं लक्षात आल्यानंतर संपूर्ण सिस्टीम क्लाऊड वर हलवण्यात आली. सर्वात आधी क्लाऊडवर शिफ्ट होणाऱ्या कंपन्यांपैकी एक रेड बस होती. याचा एक केस-स्टडी अॅ्मेझॉनने प्रसिद्ध केलेला आहे. टेक्नॉलॉजी भाग चरण पद्मराजू बघत होता. त्याची काम करायची पद्धत म्हणजे जर सॉफ्ट्वेअर लिहीलय तर ते चालायला पाहिजे. तो टेस्टिंगसाठी लोकं घ्यायला थेट नकार द्यायचा. क्लाऊडवर जाण्याचा संपूर्ण निर्णय त्याचा होता. गुगलचे बिग क्वेरीवर काम सुरु असतानाच त्यावर रेडबस चे काम सुरु होते. आणि ऑफिशिअल लॉन्च नंतर बिग क्वेरी वर चालणारी पूर्ण सिस्टीम रेडबस कडे होती. रेडबसची गुगल-बिगडेटा केस स्टडी आहे. अडीच कोटी रुपये, पहिला फंडिंगचा राउंड. सुरुवात झालेली तेव्हा या खेळामध्ये रेडबस एकमेव खेळाडू होता. एका वर्षात या खेळात बरेच नवे खेळाडू उतरले. यात वीस वर्ष अनुभव असलेला एक खेळाडू होता. ट्रॅव्हलिंग बिझनेस त्याच्यासाठी नवा नव्हता आणि आक्रमकपणे पहिल्याच फंडिंग राउंड ला त्याने सहा मिलियन डॉलरचं फंडिंग मिळवलेलं. फनिंद्र आणि टीमला अनुभव नव्हता. फक्त पैसा आणि अनुभवाच्या जोरावर तो मात करू शकेल अशी परिस्थिती तयार होत होती. अजून चार व्ही.सी. पकडून पैसा उभा केला तरी अनुभवाचं काय करणार? पैशाच्या जोरावर मोठ-मोठ्या स्टेप घेत त्याने बस ऑपरेटरना कॉम्प्युटर फुकट द्यायला सुरुवात केली. सॉफ्टवेअरघ्या, कॉम्पुटर घ्या पण काहीही करून कॉम्युटराईझ व्हा. मी वाट्टेल ती इन्व्हेस्ट्मेंट करतो. त्यानं टाईम्समध्ये “एक रुपयात पाहिजे तिथे तिकीट” अशा जाहिरात द्यायला सुरुवात केलेली. अशा वेळेला पहिला खेळाडूपेक्षा दुसऱ्याला जास्त फायदा असतो कारण पहिल्याच्या चुकांमधून तो शिकू शकतो वगैरे गोष्टी कोणाच्या ही मनात यायला लागतात. फनिंद्रचे ही असेच झाले. तो परत सल्लागारांकडे गेला. “just dont focus on him- try to convert maximum possible crowd visiting website to customer”. -संजय आनंदराम. व्हिसीच्या पैशावर तिकीट फुकट देणे किंवा एक रुपयाला देणे, कॉम्प्युटर वाटणे अगदी अशक्य होत नाही. पण संजय आनंदराम म्हणले की ही मॅरेथॉन आहे स्प्रिंट नाही. स्प्रिंट मारणारे प्लेअर मॅरेथॉन करत नाहीत. त्याला जे करायचं आहे ते करू देत. डीस्काउंट्स द्यायचे पण किमतींच्या युद्धात (pricewar) उतरायचं, म्हणून नाही. असलेलं प्रोडक्ट इतक्या उच्च दर्जाचं बनवावं की त्यासाठी लोकांनी स्वतःहून पैसा मोजला पाहिजे. वेबसाईट वर येणारे फार थोडे पण बुकिंग करणारे कस्टमर्स रेडबसकडे होते. सरते शेवटी स्पर्धक खेळाडूचे पैसे संपत आले. जागतिक अर्थव्यवस्था खालवायला लागली. त्याच वेळेला युएसमध्ये लेहमन ब्रदर्स कोसळले, शेअर्स धडाधड कोसळू लागले. आता सेकंड राउंड फंडिंग द्यायला अमेरिकन इन्व्हेस्टर काय भारतीय इन्व्हेस्टर पण तयार होणार नव्हते. स्पर्धकाने प्रत्येक गोष्ट अशी केलेली होती त्यातून पैसा आला नव्हता, तर दुसरीकडे रेडबसकडे अत्यंत कमी का असेना पण प्रत्येक गोष्ट नफा बनवणारी होती. एक रुपयामध्ये तिकीट बुक करणार्यांना गिर्हाईकांना आता तिकिट्स कुठून करायचे असे प्रश्न आले आणि रेडबसला फुकट मोठा कस्टमर बेस उपलब्ध झाला. दरवर्षी नवीन स्पर्धक, त्याचे नवीन फंडे. पण कोणीही त्यात फारसा यशस्वी झाला नाही. यानंतर ही दर वर्षी यात नवीन स्पर्धक उतरत होता, आणि बाहेर पडत होता. रेडबसला यातून काहीही फरक पडला नाही. सध्यापण एअरटेल, पे टीएम, मेक माय ट्रीप वगैरे बुकिंग मागे बॅक एन्ड ईंजीन रेड बसचे आहे. लेहमन ब्रदर्स आणि अर्थव्यवस्था कोसळण्याचा परिणाम रेडबस वर पण झाला होता. दोन हजार दहा पर्यंतचं बजेट असलेले, पहिल्या राउंड मधून आलेले पैसे वर्षभर आधीच संपत आलेले. फंडिंगच्या दुसऱ्या राउंडसाठीच्या टर्मशीट दोन्ही बाजूंकडून मान्य होत नव्हत्या. पहिल्या राउंड पेक्षा कमी व्हॅल्युएशनवर पैसे उचलावेत का हा मोठा प्रश्न होता. दर वेळेला व्हिसीकडून पैसे उचलल्यानंतर बोर्डावर त्याची काही मंडळी येतात. कंपनीची सगळी निर्णय प्रक्रिया गढूळ होते. पण वेळच अशी आलेली होती की पैसे उचलणं गरजेच होतं. पहिला प्रेफरन्स कंपनीला द्यावाच लागणार होता. इन्व्हेन्टस कॅपिटल, हेलिऑन व्हेंचर पार्ट्नर्स यांच्याकडून दुसऱ्या फंडिंग राउंडचा पैसा उचलला गेला. कंपनीकडे आता पुरेशी कॅश होती. ई कॉमर्स वेब साईट्समुळे आता भारतात मोठा इंटरनेट-ग्राहकवर्ग तयार व्हायला लागला होता. कंपनीला आता मोठं करण्यास पैशाची फारशी गरज नव्हती. दोन हजार दहा मध्ये रोजचे पाच हजार तिकीट विकले जात होते. रेड बसकडे सातशे बस ऑपरेटर होते. आधीच्या राउंडची कॅश पडून असली तरीही बॅलन्स शीटवर मजबूत करावी म्हणून 2011च्या मे महिन्यात कंपनीने हेलिऑन व्हेंचर पार्ट्नर्स, इन्व्हेन्टस कॅपिटलकडून चांगल्या व्हॅल्युएशनवर तिसऱ्या राउंडचे फंडिंग घेतले. खरं तर दुसऱ्या राउंडचा पैसा पडून होता. कंपनी आता पूर्णपणे आपल्या पायावर उभी राहिलेली होती. दोन हजार बारासाली एक कोटी तिकिट्स विकण्याचा टप्पा कंपनीने पार केला. रीव्हेन्यू प्रचंड गतीने वाढत होते. कंपनीचे स्वतःचे सहा कॉल सेंटर आणि कस्टमर सपोर्ट सेंटर उभे राहिले होते. सहाशे लोकांची टीम आता रेड बस साठी काम करत होती. बस तिकीटांच्या जालिय बिझनेसचा पासष्ट टक्के भाग रेड बस ने मिळवला होता. बस प्रचंड वेगाने सुटली होती. बॅलन्स शीटवर उत्तम नफा दिसू लागला होता. उपलब्ध असलेल्या मार्केटमध्ये अजून बरंच पेनिट्रेशन बाकी होतं. आता शेअर्ससाठी इन्व्हेस्टर पाहिजे तितका पैसा घेऊन उभे होते. -समाप्त फानिन्द्र सामा. बाकीचं थोडसं – या वर्षी जुलै महिन्यात सिरीज-डीच्या फंडिंगला न जाता फनिन्द्र आणि चरण यांनी कंपनीतून बाहेर पडण्याचा निर्णय घेतला. गोआयबिबो चालवणाऱ्या नॅस्पर्स ग्रुपला कंपनी हस्तांतरीत केली गेली. रेडबस-गोआयबीबो खरेदीव्यवहार सहाशे कोटी रुपयांच्या आसपास झाला. सुरुवातीपासून रेडबस बरोबर असलेले काही कर्मचारी करोडपती बनून बाहेर पडले. काही व्यक्तींच्या उल्लेखाशिवाय ही गोष्ट पूर्ण होणं अशक्य आहे. मुख्य लेखात मला यांच्याविषयी नीट लिहीता आलं नसल्यानं अगदी थोडं वेगळं लिहितो आहे. संजय आनंदराम- एलेक्ट्रीकल इंजिनिअर आणि आयआयएम बेंगलोर मधून एमबीए. फाउंडर आणि मॅनेजिंग डीरेक्टर - NETA INC रेडबसचे मुख्य सल्लागार. व्हेन्चर पार्टनर- सिड फंड. आनंदराम यांनी रेडबस च्या बिझनेस मॉडेल मध्ये काही फरक केले. सॉफ्टवेअर पुरवण्याऐवेजी इंटरनेटवर तिकीट विकावेत हा निर्णय घेतला गेला नसता तर कंपनी कधीच बंद पडली असती. कॅपेक्स, ईक्विटी, पासून ते ऑपरेशन्स मॅनेजमेंटचे धडे त्यांनी दिले. कोणत्याही समस्येवर प्रचंड खोलात उतरून विचार करायचा. आणि लहान सहान प्रश्न सोडवत असतांना सुद्धा मोठं चित्र कसं बनतं आहे याच्याकडे पूर्ण लक्ष द्यायचं. कंपनी कशी असावी? व्हॅल्यू सिस्टीम कशी असावी. what do you want red bus to stand for? फनिन्द्र म्हणतो आधी मी सिग्नल तोडायचो आणि जर पकडलं गेलो तर पैसे देऊन मोकळा व्हायचो. थोडं नीट पाहिलं तर नियमांचा सर्वांना फायदाच होतो. आणि जर मी एकटा थांबलो तर माझ्या मागे अजून चार लोकं थांबतात. (Young Turks: Inspiring Stories of Tech Entrepreneurs- शिरीन भान) विप्रोच्या अझीम प्रेमाजींनी लाच द्यायची नाही म्हणून एक ऑफिस कित्येक महिने जनरेटरवर चालवलेलं. फनिन्द्र म्हणतो की “संजयमुळे नैतिक मूल्यांमध्ये मोठा बदल झाला आहे, आता मध्यरात्री सिग्नलवर कोणीही नाही आणि लाल सिग्नल आहे तरी मी सिग्नल पाळेन.” डॉ श्रीधर मिता – आय.आय.टी. खरगपूर एम टेक , Oklahoma State University मधून पीएचडी. विप्रो ग्लोबल रिसर्च डीव्हीजनचे अध्यक्ष म्हणून त्यांनी काम केलेलं आहे. नेक्स्ट वेल्थ प्रायव्हेट लिमिटेडचे फाउंडर आणि मॅनेजिंग डीरेक्टर. दोन हजार पाच सालचे TiE बेंगलोरचे प्रेसिडेंट . रेडबसचे सुरुवातीपासूनचे सल्लागार. सुरुवातीच्या काळात कंपनी उभी करायला त्यांनी बरीच मदत केली. त्यांच्या डोमलूरच्या घरामध्ये रेडबसचं पाहिलं ऑफिस सुरु झालेलं. भारती जेकब - सीड फंड महेश मूर्ती - सीड फंड सीड फंडने पहिली गुंतवणूक केली तेव्हा कंपनी महिन्याला चार पाच हजार रुपये कमावत होती. सीड फंडची इन्व्हेस्ट्मेंट फिलॉसॉफी त्यांच्या स्वतःच्या अनुभवामधून तयार झालेली आहे. ते म्हणतात सुरुवातीच्या टप्प्यात जास्त पैसा हातात आला तर बिझनेस अपयशी व्हायची शक्यता बरीच वाढते. मॉडेलचे सगळे टप्पे उलगडले नसतांना बिझनेस मॉडेलपेक्षा जास्त मॅनेजमेंट गोष्टी कशा हाताळते या वर सर्व भविष्य अवलंबून असते. मल्टीफोल्ड रिटर्नसाठी नवनवीन बिझनेस मॉडेल्स आणि कॅपिटल ईफिशियंट बिझनेस बघितले जातात. अठरा ते चोवीस महिन्यात ब्रेक इव्हन मिळावा अशी बिझनेसकडून अपेक्षा असते. रेडबसचं सगळं होल्डींग त्यांनी मॅनेजमेंट बदलतांना नवीन मॅनेजमेंटकडे सुपूर्त केलं. सर्वात महत्वाचे आणि बाजूला राहिलेले को फाउंडर- सुधाकर आणि चरण. दोघेही मिडिया समोर कधीच आलेले नाहीत. एक साधा इंटरव्यू पण दिलेला नाही. कंपनीमधून बाहेर का पडला याचं उत्तर फनिन्द्रनं कुठेच दिलेलं नाहीये. काही दिवसंपुर्वी कॉलेजच्या माजी विद्यार्थ्यांशी बोलतांना तो ओझरतं बोलला की, “जिन के लिये पैसा कमाया अब उन के लिये थोडा टाईम देना चहाता हुं.”